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2020年12月 按下快进键 领航新常态 梁敦临 ( Nick Leung) 倪以理( Joseph Luc Ngai) 华强森( Jonathan Woetzel) 王磊智( Glenn Leibowitz) 林 琳 主编 本书编委会 内容提要 新冠病毒席卷全球,世界正面临着自20世纪30年代经济大萧条以来最严 重的经济衰退。本书为领导者勾勒了一条通往未来新常态之路,并探讨了中 国经济因新冠疫情而加速到来的五大趋势,以及助力企业重振业务、重塑未 来的30项举措。同时,基于行业视角,对近十个细分领域如何应对危机进行 了剖析,指出了危机中的生存之道以及危机后的复苏之路,以及如何寻找新 的契机,从而维系可持续发展。 本书可供企业管理者参考、阅读。 序 言 “某些企业把活下去视为短期内唯一目标,而某些企业则在迷 雾中找寻出路,积极思考下一个新常态到来之后的自身定位。问题在 于,未来的新常态究竟是什么模样?没人知道危机将持续多久, 但危机之后的世界必将不同以往。” 11年前全球金融危机爆发之际,时任麦肯锡全球总裁的伊恩戴维斯 (Ian Davis)写下了这段话。如今看来仍然适用,只不过新冠病毒带来的 风险和挑战更为严峻,全球面临着自20世纪30年代经济大萧条以来最严重的 经济衰退。即使到了现在,全球疫情仍在持续蔓延,人类的抗疫之路依然漫 长。正如麦肯锡现任全球总裁施南德(Kevin Sneader)所说:“新冠危机远 未结束,甚至可能还处在大流行早期阶段。” 磨难皆修炼,毁灭即创造。从某种意义来说,这场始于新冠病毒的危 机,预示着旧常态或将不复存在,新秩序或将得以重建。无论如何,世界再 也不可能回到过去。本书以按下快进键,领航新常态为主题,试图回答 这样的问题:我们应该如何应对这场危机?下一个新常态将会是什么样子? 在开篇“未来新常态”专题中,作者指出,通往下一个新常态之路需 要经历五个阶段:决心、韧性、复苏、重构和变革。对于领导者来说,可以 聚焦七大要素展开对布局新常态的思考。同时,企业如果希望抢占先机,现 在就应组建前瞻团队,运用五步行动框架指导团队,找到一种适用于极其不 确定环境的生存模式,最终赢得与时间的赛跑。 中国最先受到疫情的冲击,在疫后经济恢复和应对疫情带来的社会性变 革方面同样走在了全球前列。“重启和复苏”专题探讨了中国经济因新冠疫 情而加速到来的五大趋势(数字化、全球依存度降低、竞争加剧、消费者日 渐成熟、私营企业和社会组织崭露头角),以及助力企业重振业务、重塑未 来的30项举措。企业可把这30项举措视为一份能力自查清单,拥有的能力越 多、越强大,就越能抵御下一场危机。 为进一步剖析中国经济何以能率先走出阴霾,让我们把视线转向行业层 面。本书特辟“行业战疫”专题,可视为麦肯锡各业务部对各自所服务 的行业和组织机构开出的“药方”,囊括了从地方政府到农牧食品、消费、 旅游、医疗、能源、金融保险等细分领域的企业,探讨了危机中的生存之道 以及危机后的复苏之路,以及如何从危机中寻找新的契机,如何为可持续发 展注入新鲜血液,行业又将迎来怎样的新格局。 新冠疫情给中国制造业带来了前所未有的挑战:在供给端,产业链和供 应链的短期中断,给企业带来了直接损失和重启成本;在需求端,疫情使客 户需求发生改变,基于历史趋势的需求预测不再准确,让很多制造企业雪上 加霜。在“数字化提速”专题中,4位中国顶尖的制造业专家,从企、学、研 多元角度解读中国制造业热点,分享他们对中国制造未来之路的思考。 4个月前,当编委会策划本书选题时,我们不会想到全球确诊病例数将 以千万计,且未来充满着不确定性。所有过往,皆为序章,是再出发的新起 点。在整个世界遭逢突出其来的巨变之际,选择和行动由每一个人、每 一家企业、每一个政府和机构做出的无数决策将塑造未来。在人类文明 遭遇病毒挑战的当下,我们希望本书可以为你带来对下一个新常态的思考。 麦肯锡中国区副主编 未来新常态 2 疫情之后:通往未来新常态之路 Kevin Sneader, Shubham Singhal 此次危机将如何演变有待观察,希望本文讨论的五个阶段能够为领导者描绘一 条通往未来新常态的路径。 7 瞻望未来:我们如何构建“下一个新常态” Kevin Sneader, Shubham Singhal 新冠危机席卷全球,改变了我们习以为常的世界。本文将聚焦7种思考要素, 以帮助企业领导者瞻望未来、布局“下一个新常态”。 15 登高望远,与时间赛跑:前瞻团队助您驾驭新冠危机 Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon, Nicholas Northcote 疫情蔓延,经济受挫面对复杂形势,您需要组建一支前瞻团队。 28 快进中国:新冠疫情如何加快五大经济趋势 Nick Leung,倪以理, Jeongmin Seong, Jonathan Woetzel 本报告将探讨中国经济因新冠疫情而加速到来的五大趋势。 33 快进中国:30项举措助力企业重振业务、重塑未来 Nick Leung,倪以理, Jeongmin Seong, Jonathan Woetzel 为了解领军企业采取了哪些措施来推进复工复产并适应后疫情时代的新常态, 我们对中国15个行业的200多个案例展开了研究,然后将其归纳为30个举措, 希望可以为世界其他地方的企业提供有益的参考。 重启和复苏 行业“战”疫 44 靶向施诊,固本培元,着手成春:新冠疫情后地方经济的重启之道 李广宇,吕文博,张帆,童心怡,梅枝,项姝蕾 从本次疫情中吸取教训,建设真正富有韧性的经济体系和管理制度,其意义与 影响将远超一城一国,能真正体现出应有的大国担当。 59 虚拟圆桌:中国消费品企业如何厉兵秣马迎接“新常态” 管鸣宇, Felix Poh, Alex Sawaya, Daniel Zipser 加快数字化、弹性工作制和创新营销策略成为疫情下许多消费品企业的组合拳。 72 疫情之下,农牧食品行业如何化“危”为“机” 洪晟,杨柳,黄昕,周嘉,佟丹,刘昊 本文将以中国肉禽产业为例,着重分析疫情对中国农牧食品产业链的影响,希望能 为相关企业的短期行动与长期决策带去启发。 78 守到云开:疫情下中国保险业的近思与远虑 倪以理,曲向军,毕强,刘一方,陈鸿铭,储楠 保险行业与公众健康和社会风险息息相关,需要深入、冷静地思考当前疫情对行业 未来究竟意味着什么。 90 疫情之下:中国消费者的四大趋势性变化 沙莎, Daniel Zipser,黄昕, Dymfke Kuijpers,李智博,夏辰安 截至2020年5月10日,我们对超过1亿多名中国购物者的销售点数据分析显示,四 个关键趋势在疫情过后或将持续。 101 重启与新生:中国旅游业踏上复苏之路 Will Enger,余子健, Steve Saxon,索佩敏,陈洸 随着疫情形势持续好转,中国的旅游业正在逐渐重启。中国在提振消费者旅游信心 方面的经验,可为各国同行提供宝贵借鉴,以便更好应对疫情后的市场新常态。 109 疫情如何重塑中国医疗技术企业 Franck Le Deu, Florian Then,吴永现,陈思哲 新冠疫情加快了中国医疗技术行业的深层次转型,新的商业模式呼之欲出。 117 顺势而为,长期布局:新冠疫情如何改变中国医药行业格局 Franck Le Deu,周高波,周希,陈思哲 新冠疫情这一“黑天鹅”事件在为中国医药行业带来重大短期挑战的同时,还有 可能彻底改变医疗行业面貌。 128 不破不立,且战且行:新冠疫情之后的中国医疗行业展望 陈波,辛梦苇,王倩怡,王锦 本文另辟蹊径,聚焦与医疗行业相关的3个关键问题,把目光放到5年之后,与读 者共同“回顾”和探讨新冠疫情对中国医疗行业发展趋势的影响。 144 全球“灯塔工厂”网络云峰会: 对话中国顶尖制造专家,解析中国制造未来之路 Karel Eloot,侯文皓 世界经济论坛携手麦肯锡于2020年5月21日联合举办以“中国制造业的近思与远 虑”为主题的高层视频研讨会,4位中国顶尖的制造业专家,从企、学、研多元 角度解读中国制造业热点,分享他们对中国制造未来之路的思考。 153 后疫情时代的银行业:数字化经营“火力全开” 曲向军,韩峰,周宁人,俞明洋,胡嘉逸 银行应抓住客户线上化趋势,利用裂变营销、场景营销实现大规模获客,通过个 性化手段进行客户深度经营,向数字化经营全速前进。 164 应对气候变化:中国对策 Jonathan Woetzel, Kimberly Handerson, Mekala Krishnan,张海濛,林天惠 新冠疫情肆虐全球,严重影响着人们的生命和生计。在这艰难时期,我们更应立 足当前,着眼长远,对威胁全人类生存的问题展开深入思考,气候变化就是其中 一个更大的威胁。 数字化提速 全球话题 134 石以砥焉,化钝为利:煤化工企业如何在后疫情时代扭转危局 洪晟,杨柳,李元鹏,汪小帆,王嘉骏,李晓崧,杨炯 本文提出的“内外兼修”和“自救三步走”战略,希望为煤化工企业保持长周期 竞争优势提供参考。 10 2020 Number 1 1 未来新常态 02 疫情之后:通往未来新常态之路 Kevin Sneader, Shubham Singhal 07 瞻望未来:我们如何构建“下一个新常态” Kevin Sneader, Shubham Singhal 15 登高望远,与时间赛跑:前瞻团队助您驾驭新冠危机 Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon, Nicholas Northcote 2 2020 Number 1 疫情之后:通往未来新常态之路 此次危机将如何演变有待观 察,希望本文讨论的五个阶段能 够为领导者描绘一条通往未来新 常态的路径。 Kevin Sneader, Shubham Singhal “对某些企业组织来说,活下去是短期内的唯一目标;而某些企业组织却在迷 雾中寻找出路,积极思考度过危机、回归常态之后的自身定位。问题在于,未来 的新常态究竟是什么模样?没人知道这场危机将持续多久,但危机结束之后的世 界必定不同以往。” 这是11年前全球金融危机爆发之际,麦肯锡一位前任全球总裁伊恩戴维斯(Ian Davis)写下的一段话,如今仍然适用。只不过当今世界面临的风险和挑战更为严峻。 我们看到,当今时代似乎被分为截然不同的两段:新冠疫情前与疫情后的“新 常态”。在这突如其来的疫情面前,我们将见证传统经济社会规范的剧变。在不远 的将来,我们也将看到一场关于“何谓新常态”“新旧两种常态的面貌究竟有何差异” 的讨论逐步上演。 本文试图回答公共、私营和社会部门领导者所共同面临的问题:既然传统的 指标和预设不再适用,我们应该如何应对这场危机?当然也可以换一种更简单的说 法现在轮到我们自己回答年幼时向祖父母提出的那个问题了:你们在战争年代 做了什么? 我们给出的答案是:从当下的危机步入下一个新常态,需要经历五个阶段:决 心、韧性、复苏、重构和变革。 根据所在地区和行业背景的不同,每一阶段的持续时间长短各异,许多组织还 可能同时处在不止一个阶段。我们的几位同事发表了文章护生命,保生计:当前 最紧迫的双重任务(“Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative 3 of our time”) 1 对此进行了探讨。相比本文对疫情之后新常态的关注,这篇文章更 强调短期内面临的战胜疫情、解决经济问题的紧迫任务。本文提出的五个阶段也凸 显了这些任务的必要性若想开辟一条通往经济和社会新常态的道路,我们就必 须取得这场战役的胜利。 决心 全球几乎所有国家和地区都在努力应对新冠疫情。政府采取了密集的公共卫生 干预措施,医疗卫生系统全面进入战备状态,想方设法增加床位、保障物资和补充 训练有素的工作人员。政府正在千方百计缓解重要医疗物资的短缺状况,业务连续 性和员工安全保障计划都已升级,远程办公成为默认运营模式。许多企业的业务量 急剧萎缩,另一些企业则在加速生产,以满足食品、家居用品、纸制品等关键品类 的需求。随着线下教学场所相继关闭,教育机构也纷纷转向线上,以免学习中断。 眼下,各级领导者关注的重点正是这一阶段,详情可参阅麦肯锡的新冠疫情专题 “Coronavirus: leading through the crisis” 2 。 然而,不作为和大意轻敌仍然存在,导致重大决定难以做出:是否封锁?是否 隔离?是立刻关闭工厂,还是等待上级指令?正因如此,我们才把第一阶段称为“决 心”政府以及企业层面的领导者必须确定相应措施的规模、速度和力度。一位 首席执行官曾对我们说:“我知道该怎么做,我只是需要确定那些负责执行的人是 否与我一样报以相同的决心。” 韧性 新冠疫情引发的危机正在经济与金融体系中迅速蔓延。各国政府为保护公众健 康,被迫大幅收缩经济活动,但这些举措难免会威胁到民众与企业的经济状况。各 个行业的流动性和偿付性危机接踵而至,对各国央行和政府保护金融体系的措施构 1 Sven Smit、Martin Hirt、Kevin Buehler、Susan Lund、Ezra Greenberg和Arvind Govindarajan 合作撰写的“Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time”(护生命, 保生计:当前最紧迫的双重任务), 2020 年3月。 2 阅读该专题,请至 crisis。 4 2020 Number 1 成了阻力。由于 GDP 与就业下降的规模、持续时间和具体表现形式充满不确定性, 进一步削弱了本就不足的商业信心,导致这场公共卫生危机逐渐演变成为金融危机。 麦肯锡全球研究院(MGI)综合分析多方资料后发现,抗击新冠疫情的种种 措施,恐将对人类的生活和生计造成近百年来最大的打击。以欧洲和美国为例,人 们在一个季度之内蒙受的收入损失可能将远远超过整个 “大萧条”时期。 面临这些挑战,组织韧性就变得至关重要。当务之急显然是解决流动性和偿付 性等现金管理问题。但不久之后,随着危机开始颠覆业已确立的行业结构、彻底重 塑竞争格局,企业将需要落实更广泛的韧性计划。民众将普遍面对不确定性的冲击, 以及个人财务压力。鉴于社会凝聚力在疫情发生前就已因为民粹主义抬头和其他挑 战而面临严重压力,公共、私营以及社会部门领导者需要从“全周期”视角出发, 做出艰难的“全周期”决策,以平衡经济和社会的可持续发展。 复苏 企业一旦经历严重停摆,短期内很难迅速恢复健康的经营状态。中国在复工复 产的过程中已经体现了这一点。全球大多数行业都需要再度激活整个供应链,但由 于各地新冠疫情的影响规模和持续时间各有差异,全球供应链普遍有所中断。至于 能否恢复招聘和培训计划,进而恢复疫情暴发前的劳动生产力水平,则完全取决于 供应链上最薄弱的一环。因此,领导者必须重新评估整个业务体系和应急行动计划, 力求迅速、全面地恢复常态化生产。 雪上加霜的是,冬季的来临将给许多国家带来新的危机。如果没有疫苗或特效 药,疫情很有可能再次暴发。在这种情况下,政府领导人或将面临“苏菲的选择” (Sophies choice):应当优先保障生计,还是保护生命?选择后者可能会导致经济 增速继续大幅回落。 因此,我们只好寄希望于北半球进入夏季后,病毒能够暂时“熄火”,从而为 全球再争取几个月时间,加强检测和监控、提升卫生系统的应对能力、加速研发疫 苗和治疗方案,以遏制疫情的持续。但迄今为止,我们仍然无法确定天气转暖能 否抑制病毒,详情可参阅打造面向未来的韧性企业(“Bubbles pop, downturns stop”) 3 一文。 3 Martin Hirt、Kevin Laczkowski和Mihir Mysore合作撰写的“Bubbles pop, downturns stop” (打造面向未来的韧性企业),2019年5月。 5 重构 如此大规模的冲击将导致个人作为公民、员工和消费者的偏好和预期骤然改变。 未来几周或几个月之间,这些变化对人们的生活、工作和使用技术的方式产生的影 响将更加清晰地显现出来。如果企业或机构能够根据偏好的演变“改造”自我,充 分利用更深刻的洞见和远见,则将取得极大的成功。 显然,无接触式电商技术将彻底重塑消费者的习惯,并且获得长足发展。不过, 韧性替代效率成为企业主要追求的趋势,很可能带来其他更为深远的影响举例 而言,假如企业都把生产和采购转移到终端市场附近,那么供应链全球化的趋势可 能就此终结。 这场危机固然暴露了企业的弱点,但也带来了改善绩效的机遇。企业领导者需 要反思哪些是企业真正的固定成本,哪些是可变成本,因为普遍停工让企业可以清 楚区分必需品和可有可无之物。在不降低效率的情况下,应该在多大程度上推进灵 活运营模式?这一思考同样会因此次全球范围内的停工而受到影响。在劳动力紧缺 的情况下,企业会转而加紧研究提高生产力的方法,这势必进一步加速技术的普及, 最终将使企业更清晰地认识到哪些因素有助于提升韧性、抵御冲击、提高生产率, 并且更好地为客户提供服务。 变革 现在,全世界都对“黑天鹅”事件的构成要素有了更清晰的认识,正是这些因 素使得新冠疫情由可控的区域性挑战演变成了全球性危机。因此,国际社会的共同 努力将抑制不利因素。在本国公民的鼓励和支持下,各国政府也许会更加主动地管 理经济活动。而企业领导者则需要培养一种远见:在社会努力避免、缓解和防范类 似于新冠疫情的公共卫生危机时,清晰认识到哪些政策和法规的变化会得到民众的 普遍支持。 全球大多数国家的医疗体系自第二次世界大战之后建立至今基本没有变化,但 未来必须思考如何通过医疗体系改革来应对短期内激增的患者,实现面对面医疗与 在线医疗的无缝衔接。在一个紧密关联、高度流动的世界里,各国必须重新思考如 何加快危机下的公共卫生响应速度,加强全球的协调能力,也必须解决与关键医疗 纽约 7 瞻望未来: 我们如何构建“下一个新常态” 新冠危机席卷全球,改变了我 们习以为常的世界。本文将聚焦7 种思考要素,以帮助企业领导者瞻 望未来、布局“下一个新常态”。 Kevin Sneader, Shubham Singhal 应对新冠危机及其后续影响也许是当今时代最紧迫的任务。事实上,我们认为 此次疫情预示着全球经济秩序的重建已是迫在眉睫。 我们无法预知未来,但可以从往昔经验中获得对未来的建设性思考。我们认为, 以下7种要素对于企业领导者思考和布局“下一个新常态”至关重要。 距离的重现 20世纪90年代中期,“距离的消亡”(death of distance)这一理论开始流行。 新兴的网络通信技术提供了全新的沟通和工作方式,显著降低了人与人接触的必要 性。随着信息流动成本下降、体验趋于无缝,错综复杂的全球供应链得以环环相扣、 流程化地交付产品;跨境贸易也迎来了新的辉煌。与此同时,各国的中产阶级群体 迅速壮大,他们对观光旅游产生了近乎狂热的兴趣。 即使在新冠疫情暴发之前,保护主义与收紧移民签证的倾向就已初露端倪。令 人深感不安,因为它说明人们开始希望与“异己者”拉开距离。 不过,这当然不是公众最普遍的态度。为了应对疫情,全球各国各地区已经对 8 2020 Number 1 人员和物资的流动做出了几十年来未有的严格限制。一项研究显示,目前全球超过 30亿人生活在完全不对非本国居民开放的国家;93%的人生活在因疫情而实施入 境限制的国家。假如汉尼拔生活在今天,也要放弃他的大象,才能顺利翻越阿尔卑 斯山口。不过,游客终究会回归,边境也会重新开放,但我们习以为常的那个世界 很可能一去不返。 事实上,当前的抗疫举措可能会引发一系列间接后果:企业未来可能会面临更 多的边境管制;人们会更青睐本地而非全球市场的产品和服务;供应链对韧性的需 求将推动采购活动移向终端市场(参见第2种要素:“对韧性与效率的重视”);而 全球化或许也将面临新一轮抵制。虽然科技发展将继续拉近人与人之间的距离,但 从其他方面来看,这种距离也未必没有回归的可能。 对韧性与效率的重视 未来,即使封锁有所放松,企业也需要找到新的运营方式。简言之,良好的韧 性,即承受冲击并先于竞争对手恢复的能力,将是企业持久生存、长期发展的关键。 麦肯锡对2008年金融危机开展的一项研究显示:每个行业中都有一小部分企 业表现优于同行。冲击到来时,这些企业的收入同样降至行业平均水平,但在危机 过后却恢复得极快。到2009年,高韧性企业的盈利已经增长了10%,低韧性企业 的盈利却下降了近15%。这些高韧性企业有一些共性:在危机前便已做好充分准 备(拥有强健的资产负债表),并且在危机期间做出了有效应对(尤其是大幅削减 运营成本)。 这一结论至今依然很有意义,但不足以当作应对现状的建议。新冠疫情对经济 的冲击很可能远甚于当年的金融危机。在此背景之下,许多企业不能只是对业务模 式做出调整,而是必须展开彻底反思。 这一建议与供应链的运作方式息息相关。疫情暴发后,某些企业暴露出的脆弱 性集中体现为无法获得必需的生产材料,因为零库存、分散式的采购供应链已经中 断。这些企业可能需要重新思考供应链模式,早日认识到建立储备和安全计划的必 要性。 业务结构的其他关键因素也应引起反思。例如,华尔街日报(The Wall 9 Street Journal)刊文指出:新冠危机暴露了传统接班人计划的 弱点,因为领导者一旦病倒,企业就必须迅速从运营链的各个 环节中找到合适的人来行使职责。很多企业已痛切地领悟到, 为了有效应对突发危机,接班人计划的深度和广度必须超越 既有的高管层。 或许投资者要特别注意这一点,而且要设法将韧性纳入 系统化的估值判断当中。事实上,经历过近几次自然灾害,企 业领导者和投资者已逐渐认识到气候变化对决策和估值的影 响。这种将环境、社会与治理因素纳入企业估值的趋势可能 会逐步扩大,将外部冲击(包括流行疫病)也纳入其中。总之, 将有许多企业重新调整优先事项,以便在战略思考时将韧性 提高到和成本、效率同等重要的地位。 无接触式经济的兴起 在数字商务、远程医疗以及自动化这三个领域,新冠疫 情很可能将成为决定性的转折点。 电子商务早已深深侵入实体店的销售空间,并且改变了 人们的购物习惯。新冠疫情只是加速了这个转变。举例而言, 在中国观察到的一些迹象表明,尝试网上购物的新兴客户群体 和市场越来越多,且以36岁以上、来自不发达城镇的居民为主。 2020年4月初,欧洲有13%的消费者表示自己正打算尝试 人生第一次网购。2月末以来,仅仅意大利一个国家的电商交 易额就增长了81%。 远程医疗和虚拟健康领域的数据同样惊人。美国最大的 独立远程医疗服务商Teladoc Health表示,在截至3月20日 的一周内,其服务需求增加了50%,麾下新增医生数千名。 美国联邦通信委员会(FCC)斥资2亿美元资金改善患者与 虚拟医疗服务提供方的对接。美国卫生与公众服务部(HHS) 10 2020 Number 1 也提高了远程医疗的报销金额,并允许服务方跨州提供虚拟医疗服务。瑞典远程医 疗服务巨头KRY International表示,申请远程医疗服务的人数至少增加了200%。 法国和韩国也修改了相关规定,以便于患者获得远程医疗服务。鉴于疫苗或其他有 效治疗手段至少还要几个月才能面世,拓展虚拟交互已成为患者与医疗服务提供方 的共同需求。 新冠疫情暴发之前,自动化技术的普及已经进一步深化。麦肯锡全球研究院 (MGI)2017年末的一项研究估算,在全球60%的工作岗位中,有30%以上的 关键任务能够以自动化技术完成;到2030年,自动化将影响全球48亿个工作岗位。 美国智库布鲁金斯学会(Brookings Institution)的数据显示,过去30年间发生了 三次经济衰退,每一次都推动了自动化技术的加速发展。 事实上,我们已经可以想象这样一个世界:商品从工厂直接送达消费者手中, 人际接触的必要性降到最低但终究无法彻底消除。因为生活回归常态之后,人 们仍然会去逛街;发展中国家常见的路边摊也不会被无现金的超级商场所取代。诊 疗需求较为复杂的病人仍然希望线下问诊,而且很多工种都不可能自动化。但这些 趋势确定无疑,而且多半不可逆转。 政府加大经济干预 事实证明,在重大的危机下(如第二次世界大战),民众愿意接受甚至欢迎政 府对经济严加管控。如今经济干预计划的规模之大,至少近几十年来前所未见。截 至4月10日,各国政府已宣布的经济刺激计划总规模高达10.6万亿美元相当 于8个“马歇尔计划”,大部分支出将用于三个方面:支持民众基本需求、稳定就 业和帮助企业纾困。 印度正在向低收入居民发放现金;印度尼西亚将社会福利的覆盖范围扩展至 1 000多万户家庭;英国和法国向受疫情影响无法工作的员工提供补贴,最高可达 工资的80%;意大利暂停了全国范围内所有贷款和抵押贷款的还款;巴西放宽了 对企业用工的限制。此外,从澳大利亚到欧洲一些国家、从南非到加拿大,多国央 行纷纷降息。 各国政府也在积极扶持和拯救私营部门,但做法各有不同。某些国家将私营部 11 门完全国有化;某些国家由政府入股私企;某些国家向私企发放贷款;还有一些国 家则选择执行监管。如果不良贷款仍然需要第二次救助,那么银行业在某些国家可 能会变成受政府监管的公共事业。 为了更好地应对未来的流行疫病以及相关威胁,国际社会已开始反思全球公共 卫生体系,这一趋势或将为跨国公共部门干预行为提供更多动力。正如全球金融机 构改革在2009年得到了加速发展的契机,公共卫生体系也有望在不久的将来迎来 加速变革。 麦肯锡曾在气候变化的大背景下做过分析:“作为最终付款人、贷款人和承保人, 政府将承担巨大成本,这将进一步推动其韧性能力的建设。”政府角色的变化往往 能够左右企业的经营方式。因此,随着政府干预的行业越来越多,企业领导者有必 要让自己逐步适应这种新常态。 未来某个时刻,政府可能会停止对企业的干预;但具体方法会很复杂,不同国 家的方法也不尽相同。各国政府将在何时、以何种方式弱化对经济的干预?弱化到 什么程度?这些问题都将成为未来十年的焦点。 对企业的监督和审查有所加强 抛开对错不论,许多国家都有这样一种看法:金融危机期间,社会遭受的创伤 应该归咎于金融机构,因为它们接受了纳税人数十亿美元的救助,却没有分文回报。 现在,为了给各国政府承诺实施的10.6万亿美元经济刺激计划买单,各国民众可 能都将面临税收增加、服务减少的局面。民众希望(更准确的说法是“要求”)他 们缴纳的税款可以用于造福整个社会,这将引发一些棘手问题。企业善待员工和客 户的意义是什么?如果金融机构接受了救助,它将如何看待收回贷款的行为?假如 恢复股票回购和提高股息的确可行,那么何时才是最佳时机? 早在新冠疫情暴发前,关于“股东价值不应是企业唯一价值”的声浪便不断升高。 2019年8月,至少有181家美国顶尖企业的首席执行官联合签署了一份声明,承 诺了若干优先事项,包括致力于投资培养员工、支持社区发展,以及在创造股东价 值之余,与供应商进行合乎道德的交易等。正如社会责任投资基金(SRI)近年来 成为业内主流,“三重底线”理念(关注人、利润和地球)也已成为商界的普遍共识。 12 2020 Number 1 未来很多企业或多或少都要依靠公共资金运营,因此对企业的监督和审查将会 收紧,这将对政府与企业、企业与社会之间的关系产生切实影响。可能表现为监管 趋严,尤其是国内采购和劳动力安全方面的监管。随着新冠疫情进一步揭示了社会 裂痕的存在,企业将有望成为长期解决方案的贡献者。 此次疫情很可能是第二次世界大战以来最大的全球性挑战。第二次世界大战后 曾流行过这样一个问题:“战争期间你做了什么?”一旦抗疫取得胜利,政府和企 业也逃不开这个问题。企业领导者不妨从现在就开始思考答案。 行业结构、消费者行为、市场地位及行业吸引力发生改变 企业领导者需要思考一个关键问题:经历了疫情带来的经济冲击之后,自己所 在的行业将会很快复苏,还是一蹶不振?要回答这个问题,或许需要根据本文提及 的7种思考要素,评估所在行业受影响的程度。韧性不足的行业或许很难恢复到疫 前水平。举例而言,汽车行业普遍依赖全球准时化(JIT)供应链;而在疫情冲击过后, 相关企业有必要把供应链的连续性提到与生产成本和上市速度同等重要的位置上。 此外,消费者对人际距离、健康和隐私的态度可能会彻底改变。举例而言,健 康意识的增强以及对健康生活的渴望,早已彻底改变了人们对饮食环境、食材以及 烹饪方式的认识。如果能够证明疫情期间使用个人数据有助于保护生命,某些消费 者群体和政府(但绝非全部)对共享及使用个人数据的态度可能发生转变。 此次疫情中,千禧一代和 “Z世代”面临的冲击最严重,其心态可能发生深刻 而难以预料的变化。长期看来,企业和个人旅游偏好的变化可能对差旅、酒店等行 业产生影响。对类似“黑天鹅”事件的担忧也可能改变消费者的金融安全观念,促 使其增加储蓄、减少支出。至于疫情之后消费者的行为将如何转变,这个问题充满 变数、不易回答,已引起麦肯锡智库与一些研究机构的广泛关注。 13 在如此巨大的压力之下,企业领导者应当反思一个问题:若不尽力重新定位、 积极应对各行各业共同面临的环境变化,自己的企业能否保住现有的市场地位?此 外,本就压力重重的资产负债表和估值也会形成经济影响,使企业所有权发生改变。 在这种背景下,监管等方面的变化更有利于企业携手合作、应对当前危机,这 也许会促使金融机构找到创新而持久的合作方式。 在大灾之中寻找一线安慰 需求往往能够点燃创造力新冠危机或许也会催生一些积极的成果。虽然远 不足以弥补其带来的人道灾难和经济损失,但鉴于目前人们情绪并不乐观,做此思 考也许更能振奋人心。 其中一种成果可能源自人类对交流的永恒渴望。从这个方面来看,“距离的消亡” 仍然是一种相当真实而有意义的趋势。个人、社区、企业和政府都在学习新的通信 方式,连老年人群体都学会了使用Zoom、Skype或者FaceTime。 这一趋势对企业产生了深远影响。许多员工已经学会如何迅速、高效地进行远 程工作。沿用这些做法有助于企业提高管理水平和用人的灵活性。此外,弹性工作 制能够极大地造福那些有特殊需求的员工群体,比如需要照顾小孩的年轻父母、处 于职业生涯各阶段的女性员工,以及残障人士等特殊群体。 如今,企业领导者更清楚企业传统运营流程之外有哪些捷径与禁忌。他们逐渐 意识到,只要改变方法,企业组织就可以快速运转。简言之,新冠疫情正在倒逼办 公空间加速深化创新。除了以更少的资源做更多的事,许多企业还在寻找更加简便 快捷、成本更低的运营方式。 抗击疫情的急迫需求也将加速推动生物技术、疫苗研发以及药物研发监管机制 的创新,以便治疗方法尽快获批和进入临床试验。很多国家一直难以推动卫生系统 的改革,此次危机刚好提供了克服障碍的契机。疫情过后,这些国家应当已经建立 起了韧性更强、响应更快、效率更高的国民卫生体系。 不过,与新冠疫情造成的损失相比,这些积极成果可谓微不足道。长期看来, 无论是全球还是地方机构,公共还是私人机构,它们都将面临同一个考验如何 纽约 15 登高望远,与时间赛跑: 前瞻团队助您驾驭新冠危机 疫情蔓延,经济受挫面 对复杂形势,您需要组建一支前 瞻团队。 Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon, Nicholas Northcote 新冠疫情正以惊人的速度席卷全球。身为企业掌舵人,您或许已经组建了一支 危机响应团队,正在竭尽所能保障员工安全,密切关注业务进展,积极应对各种不 确定性但这些恐怕还不够。 新冠疫情可能引发第二次世界大战以来最大的经济冲击。而且它所冲击的不仅 是经济本身,还有消费行为和商业模式,其挑战将比我们惯常应对的高出几个数量 级。面对这种局面,您需要找到一种适用于当下极其不确定环境的运营模式。 公众和员工大范围的隔离给大多数企业造成了较大的影响。鉴于企业面临的业 务问题很可能迅速增多,为了抢占先机,您不妨考虑采取以下两项措施: 组建前瞻团队,为下一波冲击做好准备。 运用五步行动框架,指导团队就多个时间尺度开展工作。 前瞻团队将跳出危机响应团队专注于当下的工作方式,进行高屋建瓴的思考。 其目标是帮助首席执行官培养模块化和扩展性思维,这些是应对空前剧变的必备 素质。因此,前瞻团队需要制订一份战略危机行动计划(Strategic crisis-action plan),以指导和加速您的决策。 组建前瞻团队 擅长处理危机的军事组织通常会成立各种专业团队,分别负责作战、通信、情 16 2020 Number 1 报收集等具体任务,同时也有一支前瞻团队,以辅助决策者分析和处理复杂问题。 企业的前瞻团队则负责收集情报,推演各种情景,在战术和战略层面制定各种 选择和行动方针。前瞻团队的任务与典型的战略团队不同,它必须针对各个时间尺 度制订计划(包括2天、4 天、7天;2 周、4 周;1个季度、2个季度;1年、2年; 以及“新常态”),让您始终对新的问题保持警醒,并能根据当今高度不确定的情形 制定必要决策。 前瞻团队应向首席执行官和管理团队汇报可能情景、推荐行动方案、判断触发 点,以便于其制定正确的行动路线。为了执行这些决策,前瞻团队还要与危机响应 团队或组织内的其他部门保持沟通。如需进一步明确相关信息,前瞻团队将开展新 一轮工作,通过收集更多信息来降低不确定性。 模块化是前瞻团队的重要特征,各个小组分别专注于某一时间尺度下的具体问 题。随着新问题的涌现或者时间尺度的扩大,您可能需要增设新的小组。由此,前 瞻团队能够根据危机的严重程度进行灵活调整(见图1)。 图 1 前瞻团队采用模块化设计,各小组分别专注于不同时间尺度下的具体问题 新 冠 危 机 响 应 团 队 新 冠 危 机 响 应 团 队 新 冠 危 机 前 瞻 团 队 立 刻 响 应 新 冠 疫 情 : 保障日常业务运营 针 对 下 一 阶 段 的 危 机 进 行 预 先 规 划 : 成立前瞻团队 居家办公 业务连续性 供应链 客户支持 针对各个问题设立的工作小组( WG) 针对各个问题设立的模块化、可扩展的规划小组 (PG ) WG WG WG WG WG WG WG WG PG PG PG PG WG 17 虽然前瞻团队的成员可能是从常规战略团队中抽调的,但其职责绝不限于常规 的战略职能。前瞻性意味着采取一整套针对性措施,包括组建一支高潜力员工专职 队伍,并指定一名高管对此负责,这一职位将与首席执行官保持直接且紧密的联系。 前瞻团队的第一项任务,就是依据下文将具体阐述的五大框架制订一份战略 危机行动计划。响应速度至关重要,坐等完美答案很可能适得其反您需要积 极应对不确定性,不能任其阻碍您的决策。因此,您的前瞻团队需要尽快整合新的 情报,持续更新和改进行动计划。 将五步行动框架用于多种时间尺度 那么,让企业度过新冠危机并恢复元气的最佳措施是什么?这要取决于企业所 处的具体环境。对某些企业来说,最好的办法也许是少安毋躁、坚持到底;另一些 企业也许要彻底重构其成本基础和商业模式。 此外,今后评估最佳行动路线时,切忌沿用常规的战略规划流程,即完全忽视 不确定性,或者将其归为风险分析等次要工作。随着疫情的不断发展,您不妨将战 略风险行动计划作为下一阶段响应措施的指南(见图2)。 起 点 ( 基 本 情 况 和 风 险 环 境 ) 情 景 ( 问 题 和 机 会 ) 立 场 和 整 体 方 向 战 略 举 措 ( 期 权 、 安 全 网 、 无 悔 行 动 ) 触 发 点 本 周 24 周 12 季 度 12年 新 常 态 Zoom承载能
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